工商银行商投互动再升级
强大的客户资源、机构网络以及融资能力等先天优势，在中国工商银行投资银行部总经理刘金看来，却仍不足以支撑起工商银行在投行业务上的远大雄心。
“工行的投行业务，对内要从现在的‘商投互动’进一步升级为‘投行开路，商行跟进’，对外则要打造‘与工商银行全球地位和影响力相匹配的投行业务’，”刘金认为，“这就意味着光靠现有优势，做上市承销等传统投行业务是远远不够的。关键是要强化投行团队的创新能力，在丰富产品线的同时，也成为全行的‘创新引擎’。”
伴随着工行2011年年底对投行业务体系的战略性变革，重组并购、股权融资和以结构化融资顾问为代表的高端财务顾问，成为工行投行部未来重点发展的三大业务领域，投行部也因其业务所具备的较高成长性，而被改组为总行利润中心之一。
“随经济结构调整以及淘汰落后产能的推进，重组并购市场正为商行投行提供前所未有的业务机会。而重组并购通常会涉及到股权融资，或是复杂的债务融资，这实际上是推动产品条线的协同创新。但从基础的提供并购贷款融资，到提供纯顾问的重组并购服务而设计更复杂的融资安排，对工行投行团队的专业能力要求更高，挑战也会更大。”刘金如此表示。
做投行生态系统
目前工商银行总分行专职投行团队规模超过500人，其中与重组并购直接相关的业务人员即有200人，并购重组在工行投行部业务版图中所处地位由此可见一斑。但即便如此，刘金坦言，从人才储备、经验积累以及项目寻找能力上，相比国际一流投行，工行投行团队仍具有一定差距。为此，工行投行部在博华收购Dexia资产管理、中信戴卡收购德国KSM铸件公司等数十个并购项目实践的基础上，也提出以“平台思维”建立重组并购业务的投行生态系统，进而开展相关的股权、债务融资业务，在扬长避短的同时“借智于人”，加快经验及资源的积累速度。
“工行投行部作为一个平台，有资金、渠道营销及网络上的优势。一些境外市场的本地投行、咨询公司、PE公司、基金公司他们手头有很好的标的资产，国内外的优秀投行他们有丰富的智力资源。那么关键就是要把项目、资金和智力资源组合起来，实现重组并购业务的提升。”刘金指出。
在多个跨境并购基金项目中，都是私募基金管理机构主动邀请工行投行部作为并购顾问。这些项目中颇为业界认可的“集合信托+私募基金+境外并购+A股定向增发+股权转让”交易结构，也是工行投行部和私募基金管理机构共同设计而成。为项目设立的跨境并购私募基金，则是通过工行的渠道完成募集。
这一由PE机构提供项目资源并参与交易设计，工行提供财务顾问服务并安排融资，工行企业及个人金融客户、私行客户参与并购项目投资的交易路径，也开始在工行投行部此后的重组并购交易中被广泛复制。
工行投行部在这样的交易路径中，除去获得财务顾问费收入，还能通过与其他投行中介机构的合作，快速汲取重组并购业务经验。如果相关交易中还涉及以私募基金作为并购操作主体，那么通过“私募股权主理银行”特色业务，工行投行部还能获得相关私募基金管理费的分成收入。
目前，工行投行部已经与中金、中信产业资本、TPG、凯雷等大量境内外PE机构展开合作，共同寻找股权融资和重组并购业务机会，未来亦酝酿在境外设立专门从事重组并购业务的母基金，在加快满足境内客户海外投资需求的同时，亦分散工行客户参与并购投资业务的风险。
从更长远的角度看，随着与各类投行、咨询机构合作的深入，以及部分高净值客户对工行重组并购类私募产品认可程度的提高，工行投行部的平台可望形成一个良性自我循环的“生态系统”，进而为工行投行业务收入的稳定增长和客户粘性的提升提供保障。
不过，刘金也指出，工行仍旧会持续强化重组并购业务机会的主动发掘能力。“最近给总分行各个业务部门做了很多的培训。通过培训提升工行内部员工对投行的业务了解、专业水平，以及在投行市场的敏感性。”
谈及此处，刘金举了个例子，在业务培训中投行部强调，一般客户经理去跟企业领导谈，他是不会告诉你一些收购的战略信息的。但如果是基层行的高管，比如分支行行长，就能接触到企业决策层，才可能在第一时间发现重组并购的机会。“这个时候获得信息，才是我们投行介入顾问服务的最佳时机。”
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